并购背景下集团型企业会计信息化建设风险及其防范
2014年,国内并购案数量和金额均加速增长。信息化系统建设作为并购后整合的一个重要环节,越来越受到集团型公司重视。
如何在并购的背景下采取相应的措施和手段,防范、化解和降低实施风险,增加信息化实施的成功机率,是企业最为关心的热点。
2014年中国并购市场依然风起云涌,受经济结构转型和制度创新等利好因素的影响,并购交易规模大幅攀升。大量公司通过过外延式和内生式发展,快速形成较大规模的企业集团。
然而,信息化工作是一场高风险的管理革命,实施难度大、投入金额巨大、实施成败难测。据统计,只有约15%左右的信息化项目能够实施成功,50%以上的项目最终流产或失败。
集团会计信息化需求凸显,集团总部需要下属单位更多、更及时的财务和业务信息。延伸信息化系统:指的是以会计信息化系统为核心、业财融合的管理会计信息系统;需要全集团各公司进行运营上的协同;需要下属单位遵守集团的内控制度;需要统一的数据口径。
为了解决这些问题,经过对多家大型集团公司的实地考察和交流,结合工作实际,在本文中提出集团型会计信息化建设的风险和防范对策。
集团会计信息化的三大风险关
首先是项目实施前的风险。
管理决策层认知风险。集团会计信息化工作是一个涉及到业务及财务的多流程工作,会影响到公司运营的各个方面。系统建设要消耗公司大量财力和人力资源,同时,涉及大量跨部门、跨专业的沟通协调。一旦公司决策层认知和重视程度不够,则轻者造成上线延期,重者有可能上线失败。
信息化基础工程风险。信息化推进需要搭建好基础工程。这些基础工程包括公司战略及其与之配套的信息化规划、制度基础、数据口径基础。目前较为集中的基础工程问题是很多公司未制定完善的信息化规划。究其原因,是更高层次的公司战略规划不清晰、信息化规划未受到重视或者并购进程推进较快,信息化规划没有及时更新。与此同时,欠缺与各项业务、各个部门(或分支机构)、各个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度基础。
如果公司没有自身成型的规章、流程和制度,盲目设定信息化流程,立刻就会让操作人员突然 改变了习惯的操作方法而变得无所适从,由此搅乱现有的程序,阻碍业务的正常开展,进而扰乱企业的正常运行。
基础数据口径设置问题。基础数据口径指的是集团内部的会计科目、物料编码、客户名称、供应商名称、员工代码等等。如果基础设置不科学、不合理,没有系统地考虑到各个部门、各个环节的需求,没有充分预估到被并购公司的需求,那么集团会计信息化系统在运转当中反而会引发不少的矛盾和冲突。
第二是项目实施中的风险。
软件选型风险。选型工作是集团企业信息化工作的重要步骤。选型工作包括系统及实施单位这两个方面的选择。系统选型做好了,能为系统成功实施奠定良好基础。许多项目最终实施失败或流产,与失败的选型工作有很大关系。
需求调研不充分风险。集团会计信息化最终是为业务服务的,不能大干快上,要对各部门、各分支机构、各流程节点的现有业务及未来需求有所了解,对集团各级公司,包括被并购公司情况进行反复调研,必要时进行测试环境搭建。如果没有重视需求调研,等上线后,操作人员发现对开展业务造成极大障碍,未能解决核心问题,从而导致系统的失败。
第三个是系统运营风险。
网络信息安全风险。集团企业的分支机构在地域上是分离的。因此,集团会计信息化的实施一定是依托于开放的网络环境,从而实现集团公司与原有子公司、被并购公司之间的会计信息同步、共享。网络在给企业带来众多便利的同时也带来了安全风险。
系统的管理和操作人员技能不足的风险。如果会计信息化系统实施之后,未及时进行相关系统操作的培训和宣传,一方面系统不能良好的发挥系统的功能,另一方面,会严重阻碍集团企业相关业务的实施,会计信息化之后反而对集团企业的经营业务形成一种障碍。
系统不能适应外部环境变化的风险。通过并购重组,集团型公司扩张速度非常快。有的公司会进行地域上扩张,甚至进行国际化布局;有的公司在产业链上进行上下游并购重组;有的公司会进行跨界并购,扩大公司经营范围。
这时,会计信息系统如果不进行升级改造,往往不能适应管理的需要。
风险防范对策
项目实施前的风险防范对策,包括:提升管理决策层对会计信息化的认知和重视程度。打开管理决策层的眼界。管理决策 层虽然在很多方面非常优秀,但在一些专业领域仍有欠缺。所以,应该通过优秀公司参访、专业论坛、咨询师交流等方式,开拓管理决策层在会计信息化方面的眼界。
如IPO上市或并购重组。上市辅导期或者上市伊始,均是集团会计信息化推行的好契机。为了上市成功,公司上下均会大力支持会计信息化。并购重组让公司规模快速扩大,决策层管理半径随之扩大,必然会产生通过信息化加强管理的需求。同时,如集团下属公司出现违规资金管理问题等,这些恶性事件让公司管理决策层发现问题的严重性。这时顺水推舟地实施会计信息化,公司管理层也会非常认可。
总之,会计信息化只有与公司战略目标紧密结合,只有与公司绩效高度捆绑,才能赢得公司管理层的重视。
夯实信息化基础,制定完善的信息化规划。集团企业的战略目标,是IT规划的起点。很多企业在启动大规模的信息化工作前,基本上都已经上线若干IT系统。
因此,有必要以战略为核心目标,通过分析企业IT系统现状、调研各个战略单元、职能部门的IT需求,结合产业管控需求分析、母子公司管控定位分析、并购定位分析;在此基础上提出集团信息化总体评估、信息化应用水平评估、信息化基础设施评估、信息化IT治理评估、信息化应用水平评估。最终形成IT建设的原则、IT建设的总体战略方向和行动、总部系统蓝图架构、各战略单元系统蓝图架构等。
建立适应集团管控的操作流程以及规章制度。只有在具备健 全有效的规章制度、工作和流程标准化的基础上,才能建成有效的信息系统,才能实施对被并购企业有效的管控。信息系统建成后,也将促进并购方各项基础管理制度被下属企业严格执行。
项目实施中的风险防范对策,包括:做好软件选型。软件选型,没有最好,合适就好。软件需要适合集团已有公司,也要适合未来拟并购公司。把握的基本原则是,选择产品技术是相对成熟的,而不是相对超前的;产品的技术应用及支持是有保障的;产品的性能可以满足企业未来至少五年的需求。
实施顾问的选择在选型中也非常重要。在整个信息化实施过程中,企业需要的服务涵盖规划和设计服务、系统实施服务、运维服务、二次开发服务、软件设计及实施、硬件规划及设计、计算机通讯、企业管理等方面。所以,务必要把实施单位的选择提高到选择“战略合作伙伴”的高度。
做好充分的需求调研工作。
需求调研对于一个集团会计信息化软件开发来说,是一个项目启动的关键阶段。需求调研的质量在一定程度上来说决定了一个软件的交付结果。怎样从用户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。
系统运营风险防范对策,包括:网络信息安全风险防范对策。
为了确保数据安全、内控有效,就网络信息安全风险防范而言,提出建议:一是设立电子屏障防火墙,即企业内部网和外部网接口处的访问制约模块,对跨越网络边界的信息进行过滤,防范来自外部的非法访问。二是应用病毒防治技术。三是采用数据加密技术,对数据进行加密变换。四是建立异地备份数据的制度。五是建立账号口令和权限管理制度,做到口令定期修改,权限根据岗位变动及时调整。
系统的管理和操作人员技能不足的风险防范对策。会计信息化系统实施之后,必须进行全面的培训,持续的督导,使会计信息化系统能够良好的发挥其应有的作用。
系统不能适应外部环境变化的风险防范对策。对于企业级的会计信息化系统来说,更需要不断迭代更新。具体风险防范对策如下:信息化的规划时要有一定的预见性及柔性。形成发现问题、解决问题的闭环机制。
集团会计信息化建设过程中的风险控制和管理是一个长期的、持续性改进的过程,需高度重视信息化中的各种风险,加强管理控制,确保会计信息化数据的安全可靠,促进企业的可持续发展,让“大象”在并购环境中快速奔跑。
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